Sergio Spoerer(* )

Preparar un esquema de notas para una presentación oral –que normalmente termino improvisando- no constituye, en general, para mí, una dificultad. Me resulta más difícil la escritura de un texto, aunque éste verse sobre la misma temática de la presentación oral. Pero lo que me enfrenta a niveles de cuasi imposibilidad es producir un texto a partir de una previa exposición oral. ¿De qué se trata aquí?. ¿De tener como base lo que me propuse decir según el esquema preparado?. ¿O de intentar una versión de lo efectivamente dicho, apelando nada más que a la memoria?. ¿O –peor de los escenarios- de intentar un cruce, una mezcla, un mix, de los dos anteriores?.

Siento que es esto último lo que se me ha pedido y héteme aquí (pues) -que diría un castizo- paralizado, mientras incumplo todos los compromisos de plazos de entrega que he debido renegociar en sucesivas oportunidades.

Atrapado, de seguro, en estas angustiosas cavilaciones, me encontré de pronto visionando por internet diferentes entrevistas y conferencia de Ben Zander con quien tenía desde hace mucho un prioritario encuentro pendiente. ¿Cómo?. ¿qué no les suena para nada en relación al liderazgo este nombre?. Calma, están en lo justo. Seguro que lo recuerdan por lo que efectivamente es: el célebre director de la Orquesta Filarmónica de Boston.

Lo que sucede es que Ben Zander emprendió desde hace algunos años una paralela y muy exitosa carrera de conferencista sobre temas de liderazgo que lo ha llevado incluso a que la muy seria y respetada editorial de Harvard haya editado su libro “El liderazgo y el arte de las posibilidades” (que, entiendo, aún no ha sido traducido al español). A falta del libro les sugiero que se precipiten sobre su computador, se metan a internet y googleen y/o youtubeen todo lo que pillen sobre Ben Zander. Con total seguridad les será mucho mas provechoso que cualquier cosa que yo haya dicho o querido decir o sea capaz de escribir aquí sobre liderazgo y dirección pública.

Permítanme –en vez de mi artículo- compartir con Uds. pepitas de oro que yo encontré navegando detrás de Ben Zander.

1) A la manera de Martín Luther King, Zander dice que un líder debe no sólo albergar grandes sueños para su comunidad de pertenencia –país, empresa, institución pública-, sino que tiene la fuerza interior para compartirlos, sostenerlos y no dudar jamás acerca de su realización. Los sueños compartidos por una comunidad dejan de pertenecer a quien los soñó. Su realización deja de entrar en la mezquina contabilidad de sus éxitos individuales. “La visión estratégica”, “la relación con el entorno y la articulación de redes”, traducen al dominio de los atributos esa capacidad de soñar sueños que son poderosos tanto por su grandeza como por el compromiso compartido con su realización.
2) Un líder “agranda” a sus colaboradores, hace más poderosos a sus compañeros de causa. Les amplía el horizonte, les muestra prioridades, despierta en ellos la pasión por alcanzarlas, los alienta en los aprendizajes necesarios. Manejar crisis y contingencias –planificar es ordenar un camino, no garantizar una ejecución-, gestionar presiones y conflictos, articular intereses entre involucrados, traducen también el poder de ejecución basado en la colaboración y el aprendizaje. La calidad de la gestión y la capacidad de logro -que garantizan resultados de alto impacto-, son, ante todo, una cuestión de nuevas actitudes. Responsabilidad, disciplina, humildad, perseverancia: Bielsa dixit.
3) Zander dice que la persona en posición de liderazgo medirá el éxito de su tarea a la luz del brillo de los ojos de quienes lo acompañan. Hermosa imagen. Poderosa. Ella habla de clima, de calidad de emociones compartidas, de fluidez conversacional, de necesidades percibidas y atendidas, de trato amigable, de ética de servicio, de cuidados prodigados, de penas y alegrías. De trabajo no separado de las honduras de la vida. De “trabajo decente”, diría la OIT. De superación del “síndrome de desgaste profesional”, dirían otros, más avanzados en la búsqueda de cuadrar la ecuación entre productividad y calidad de vida en el trabajo.
4) Finalmente, dice Zander que la plenitud humana de ese ser a quién su comunidad ha investido de los atributos de un líder, es su conciencia acerca de que toda palabra dicha a otro puede ser la última que éste escuche de ti, o –más fuerte aún- puede ser la última que tú digas en la vida. Un líder lleno de contagiosa vida no ignora su finitud, no olvida que todos limitamos con la muerte.

Permítanme concluir recordando a otro de mis clásicos, de mis maestros ya muertos cuando los descubrí. Mil veces una palabra, un breve texto suyos me han acompañado en mis hermanados oficios de formador y consultor: Carl Rogers. Siempre vuelvo –particularmente en momentos de desánimo y de tristezas- a un texto suyo, capítulo de uno de sus libros . “¿cómo profesor, ¿puedo ser yo mismo?. ¿se puede ser humano en clase?”. Obviamente, toda la argumentación del capítulo es una reflexiva respuesta afirmativa a tales preguntas. El ejercicio de aprender a separar, a no confundir rol y persona, no es la menor de las cotidianas tareas del líder. Escondido en el rol, en las facultades y fulgores del cargo, el directivo empezará por entrar en desconexión de todo contacto, de todo encuentro verdaderos, seguirá por un cuestionamiento creciente acerca de su entorno y de su futuro y terminará funcionando maquinalmente, carente de todo trato auténtico y amistoso consigo mismo y, por lo tanto, sólo habilitado para frías relaciones con todos y con todo.

El liderazgo como atributo de la función directiva o es escuela de calidad de ser o no merece ser llamado liderazgo.

Por Sebastián Depolo*

El objetivo de todo buen directivo es que las organizaciones que lideran sean productivas. Productivas en, al menos, dos sentidos: donde la organización se plantee y logre crecientes desafíos compitiendo exitosamente en un escenario global y donde el trabajo sea más humano, creativo y enriquecedor para quien lo ejecuta lo que redunda en beneficios para quien lo emplea.
En épocas de crisis la frágil ecuación de la productividad tiende a desbalancearse por las presiones de la competitividad (costos). Presiones que, cuando no hay creatividad, redundan en la pérdida de empleos. Esto no tiene por qué ser necesariamente así, no hay “leyes” que lo sancionen a menos de que creamos, cargados de ideología, de que la primera variable de ajuste -y en muchos casos la única- es la planilla del personal.
Desde el clásico Salida, voz y lealtad de Albert O. Hirschman (Ed. FCE, 1970) que se sabe que la opción de “salida” (despidos) y de “voz” (participación) tiene resultados diferenciales en el nivel de lealtad (compromiso) de los consumidores con un producto o servicio o de los trabajadores con su organización. Imaginen cual de las dos genera más compromiso, si, es la voz.
En épocas de crisis se requiere potenciar la participación para que, con el esfuerzo y compromiso de todos, la productividad no decaiga, el empleo se mantenga y se aprovechen las oportunidades que en períodos de ajuste pueden hacer la diferencia competitiva en un entorno global pero resultaban marginales en los períodos de bonanza. Lo hemos planteado en muchas ocasiones, la innovación es consecuencia de la participación. Y la forma de superar colectivamente las dificultades que trae aparejada una crisis debiera ser el trampolín de su desarrollo futuro.
Pero la participación es un terreno poco explorado en las empresas y organizaciones chilenas en particular y latinoamericanas en general. Los prejuicios de empresarios y trabajadores y la desconfianza que engendran no son un terreno fértil para la participación. Acabar con los prejuicios sobre la participación no es tarea fácil y alguien debe dar el primer paso. Creemos que dar este primer paso es responsabilidad mayor de quienes tenemos menos que perder. Los que hemos sido privilegiados con oportunidades que otros no han tenido, los que estamos en la posición de decidir sobre recursos, procedimientos, políticas y prácticas. A participar, como a casi todo lo realmente significativo en la vida, se aprende haciéndolo, ¿por qué no lo intentamos?.

* Sebastián Depolo es Sociólogo y Magíster en Investigación Social y Desarrollo de la Universidad de Concepción. Actualmente se desempeña como Investigador del Programa de Habilidades Directivas, del Departamento de Ingeniería Indutrial de la Universidad de Chile.

Por Claudia Arratia

El conocimiento de si mismo va desarrollándose especialmente cuando potenciamos la capacidad de ESCUCHAR, que es mucho más que el fenómeno biológico de oir. Cuando hablamos de escuchar hablamos de observar de manera activa no sólo las palabras, sino las emociones, los gestos, los silencios, las narrativas, las conversaciones privadas o los monólogos internos en los que habitamos. Escucharse a si mismo es darse el tiempo para reflexionar sobre las acciones, conectarse con el cuerpo, con los estados de ánimo en los que estamos. Esta, es una de las capacidades fundamentales del Líder.

En cuanto más desarrolle esta capacidad de escucharse a si mismo, más desarrollada será la capacidad de escuchar a otros más allá de sus palabras. Esta capacidad de escucha nos lleva a cuidarnos a nosotros mismos. Sólo el que ha desarrollado ampliamente la capacidad de escucha activa, es un buen conocedor de sus necesidades y de sus espacios de desarrollo.

Ahora bien, para escucharse a si mismo, Heitfetz nos plantea en su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles”, que es necesario un lugar donde uno pueda prestar atención a sus pensamientos, “necesita un santuario para recobrar el propio sentido de los objetivos, tomar perspectiva respecto de las cuestiones y recobrar el coraje y el entusiasmo”. Es necesario un espacio para poder distinguir su voz interior entre las múltiples voces que reclaman atención. Este santuario es una de las prácticas que fuertemente invitamos a potenciar desde nuestros Programas y que sin lugar a dudas ayuda a transitar en los espacios de incertidumbre, con clara visión de futuro y moviéndose con integridad y soltura.

*Claudia Arratia es Socióloga de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Magíster (c) en Desarrollo y Comportamiento Organizacional de la Universidad Diego Portales y Directora Ejecutiva del Programa de Habilidades Directivas del Depto. de Industrias de la Universidad de Chile.